在寒冬之下，营销已经变成行业绝对的c位，对于房企来说，发展的驱动力已经从前端的投资端向销售端转移，可以说，行业目前的大环境是，现金流为王，强营销者得天下，营销人重新站在聚光灯下。
然而，这几年的行业的另一个趋势，却是营销费用在大幅缩减。以头部房企为例，恒大年营销费用一度高达6.5%，目前已经连续四年走低。其他标杆房企，除了碧桂园由于统计口径变化造成费率上升，恒大、万科、龙湖、旭辉几乎都保持在很低的费率水平。
图片来源：明源地产研究院、房企年报
房企从冲规模向利润导向转移，严控三费，首先就是向营销费用要效益。可以说，目前行业头部房企的营销目标，是要低能耗高速奔跑。很多房企不再是我们印象中漫天撒钱、高举高打出成绩的营销套路，在低成本前提下，这些房企依然保持了很强的营销力。
低能耗高业绩真的可能吗？这些房企到底在营销体系上有哪些优势？又是如何培养出强执行的营销铁*？明源君结合对一些标杆房企的观察，试图简单总结一下，欢迎补充。
管控模式逐渐成熟
总部大脑和强一线各司其职
营销的要求是提业绩、降费率，也就是，应对市场变化和机遇的时候，要灵活；在风险和指标管控上的时候，要严格。
如何做到既加强管控又充分放权？这就需要建立一套良好有序的管理机制。
一般来说，大型房企总部与下属项目公司（或子公司）之间的营销管控分三种对应方式：总部管理、总部支援、节点把控。
总部管理：偏重集权式管理，总部营销中心对项目销售执行的各个环节（推盘计划、价格制定、营销策略、媒体宣传、销售费用等）直接进行业务把控，项目侧重具体执行。
总部支援：偏重放权式管理，总部营销中心不参与项目的具体营销执行工作，在项目遇到困难或提出需要时对项目进行针对性支援。例如，碧桂园、中梁。
节点把控：介于两者之间，总部营销中心在项目的重要事项（如推盘、定价）和重大营销节点（如前期准备、认购、开盘、重大活动等）进行重点把控和阶段性支援。例如万科。
从目前的趋势来看，随着房企的规模不断扩大，大量的黑马房企都倾向于提高授权的模式，并且爆发出了很强的销售力。
一、对一线充分授权，让看到炮火的人做决定
“让决策中心下移，让听得到炮声的人指挥战斗”，这两年来标杆房企组织调整很明显的变化都是向区域下放更多权利，组织的扁平化更有利于营销决策的及时性和科学性。
最典型的是中梁的阿米巴生态经营系统，通过对一线营销充分授权，中梁把阿米巴优势发挥到了最大。一线团队的授权几乎涵盖各个方面，小到日常操作执行中的物料活动，日常使用的营销费用，都能够自行决策，甚至在开盘定价这种重大决策上，一线都有充分的话语权。
这让一线团队遇到市场问题时，有很快的反应速度。据说，在一些三四线城市，和一些巨头房企竞争时，在产品和销售节奏高度趋同的情况下，决策快已经成为中梁破局的利器。单纯依靠更快决策、更快执行，就能抢占市场先机。
二、授权同时加强管控
加强授权最大的风险在于“一放就乱”，如何在充分授权的基础上，有效的进行监督和管控，是防止营销变成一盘散沙，失去势能的关键。目前标杆房企有很多模式：
1、阳光城：阳光竞绩榜模式，竞争牵引态度
为了解决区域营销“损价换量”的情况，针对超过个项目和竞品，在售价、去化速度两个维度进行量化测评，与竞品全面对标，并且每季度在集团内部公示，要求每个项目都做到“量价都要比对手强”。除了竞绩，管理动作还有营销体系联合内审、案场巡检、综合考评、麦穗计划、数据信息化、金点子案例奖、竞绩榜、光盘行动、品质行动以及业绩红*灯约谈机制等。
2、旭辉：三级管控体系，每一笔钱都看得见。
以营销费用管控为例，为了保证营销费用可控，首先，集团会根据事业部各个项目所处的节点来做出预算，细化到每个项目、每个科目的费用预算，当然这些都是要以营销标准化体系为基础的。给到事业部的预算费用是固定的。
然后，事业部内部再具体根据各个项目的实际情况来做平衡和灵活调配，让营销费用分配能够适应具体项目所处的市场环境。既能够自上而下的强控住整体费用，又能够保持一定的机动性和灵活度。
3、中梁：60分的营销标准化，一线团队对结果负责。
营销标准化也是一种有效的管控模式，目前在行业内也占据了重要的地位，年，恒大就将销售费用的大幅降低归功于严格实施“标准化”管理及运营模式。
但是，相较于碧桂园严格的“7步曲”式营销标准化，目前更多的房企，更强调灵活的标准化。
例如，中梁的60分营销标准化，就强调“框架下的灵活”，内部形象地总结为“戴上紧箍咒，去掉手链脚链”。
原则上给到一线充分的授权，一旦授权给到，一线团队就必须对结果负责。指标的达成、营销费用的包干、项目货值及利润的兜底，这一系列的经营结果都要经历严格的考核。
例如，营销费用管控上，中梁营销实行“费用包干”。一旦超过额度，整个组织的成就共享来兜底。也就是说虽然集团不强考核“费效比”，但是一线营销团队如果费用花超了，每一分钱都要从团队的口袋里掏，这就要求每一笔营销费用都要对销售负责，确保每一笔授权的钱不会被乱花。
三、总部要做好战略大脑和专业赋能
充分授权能激发团队士气，强管控能引导团队态度，除此之外，营销力最重要的一部分，是足够强的业务能力。
碧桂园的三级营销体系，就将总部定位为研究专业方法论和营销专业系统支持的服务平台。区域分为营销专业大区和区域营销管理部。后者负责市场化的营销管理工作，前者则作为总部营销中心的延伸，专门进行专业能力的管理和调配，进行“阵前指挥”。通过“专业帮扶”、“沟通转化”、“人才保送”，对一线进行专业输血。
阳光城营销体系的“金点子案例奖”，也鼓励各区域分享优秀操作案例，并迅速标准化，复制到全国，减少试错成本，提高整体营销效能。
中南的营销学院和飞虎队机制，成为集团整体营销力突破的关键。总部作为战略大脑，培养飞虎队式的战略资源，形成快速复制的标准化方法论，在一线需要的时候，能最快的给到支持。
营销运营化、精细化
对营销人提出更高的要求
融信集团营销总张文龙认为，任何一个房企，规模的快速扩张，都不是光靠营销能做到的，而是一个体系的成功。
强营销的前提，是要拿对地，地拿错了，营销力再强也没用。很多营销力强的房企，营销在全周期全链条上都有很强的话语权，例如融创，从上到下都把营销当场最重要的事，投资阶段，营销不同意的地，坚决不拿。
最终营销不仅是要完成销售目标，还要能够做到：
从战略角度思考，深刻理解公司经营的需求，从而调整策略为企业战略服务。
充分发挥营销前置的作用，积极介入投资规划、客研，提高拿地准确度。
从财务角度思考，合理安排销售计划，保证现金流快速回正，持续