今天给大家分享一个末位淘汰制的话题。
今天看到格力的董明珠讲，在第一个季度格力收入少了三百个亿，然后在少了这么多收入的情况下也坚持不裁员，即便员工的能力不行，那么工资给少一点也不会裁员。
首先声明一下本文的适用边界条件，第一它不适用于销售团队，因为销售团队人员流动性是非常大的，大家都知道“铁打的营盘，流水的兵”，而且里面鱼龙混杂，良莠不齐。第二它不适合底子比较薄的初创企业，因为底子薄的初创企业没有很多试错成本，这样的试错动作可能有个一到两次就完蛋了。
所以务必要注意接下来讲的内容适用的边界条件。
末位淘汰制的定义是什么?
大概就是一个团队里面肯定有好、中、差。
那么排在最末的这个人，他就会被团队淘汰掉，然后重新引进人才，然后形成新的团队，然后又会有最差的一个人，然后继续淘汰。继续招聘，整个动作一直在循环，从而促进团队向更高的能力，更高的位置发展，这是末尾淘汰制的初衷。
末位淘汰制的优点是什么呢？
第一个就是大家经常说的末位淘汰制可以加强团队的活性，避免一直是这些人，一直是这些能力，然后整个团队是一滩死水。
有这样的末位淘汰制能给激活一定的团队活性。
第二个就是所谓的鲶鱼效应，就是一堆的沙丁鱼里面突然丢进一条鲢鱼，沙丁鱼为了生存只能不停的游动才能保命。
这其实是另外一种激活团队活性的方式。
第三个就是让每一个人都带有危机感，就是你如果今天不努力，你有可能在下一个季度就被淘汰掉了。
其实这些所谓的优点，我个人觉得都是管理者或者老板们的借口。
我个人觉得，一个团队的组建是非常不容易的，招聘成本是非常高的，它不应该很容易淘汰一个人。
如果很容易淘汰一个人，那可能是团队的管理者就没有想清楚，当时招聘的时候需要招什么样的人，他应该具备什么样的能力，具备什么样的品质。
求职者通过面试是管理者点头同意的，既然他同意求职者进来，意味着这个人应该是符合管理者所要求的能力。
结果被淘汰了，为什么呢？
有人说面试只能看个大概，没办法注意很细节的问题。
但是我觉得，要么就是标准不清，要么就是面试官的能力可能会有一定的问题。
我们经常把拿“铁打的营盘流水的兵”来形容流动性比较大的团队。
但是你看一下流动性比较大的团队，他什么时候做过好团队？
好团队一定是一个稳定的，然后能够提供高效协作的，所有的成员价值观都相符的，这才是一个好团队。
但是你把这些特性放在那些铁打的营盘流水的兵的团队上，有一项符合吗？并不符合呀。
一个好团队一定是能够稳定输出的，而不是今天这个离职，明天那个离职了。
而且大部分的团队每天都处于内耗和撕逼的状态，所谓的这个末位淘汰制其实恰恰就是根源之一。
因为淘汰制造成了很多的信息不对称，然后进来的人价值观又是层次不齐，也没办法保持一致。
并不是说所有人进入到同一家企业，然后就说明符合这家公司的企业文化。
不可能的，绝对是不可能的。
企业文化最浓的阿里巴巴，也不可能做到十万个员工，每个人的思想都是一致的。
所以这里面就会产生很多的思想不一致所导致的内耗和撕逼，造成很严重的内耗。
总结一下所有的问题，我还是觉得是管理者的问题，因为管理者他是一个团队的领头羊。
团队所产生的问题绝对是管理者的能力没办法解决的问题，所以追根溯源还是管理者的问题。
给管理者四个建议。
第一个就是在组建团队的时候，务必要先想清楚整个团队的组织架构以及各岗位的职责标准。
没有这些清晰的框架和标准，你很难去界定你未来要招聘的是哪些人。
你会发现你今天招的是A，他符合你的标准。
第二天你的标准一变，他又不符合了。
所以，每一个管理者在创建团队的时候，一定要把这些标准都想的很清楚。
第二个就是作为管理者，要