美业的盘子够大，时不时有半路杀出来的“搅局者”激起千层浪，但并不足以令人生畏，鲶鱼是真是假不出两年就能见分晓。
诞生于年底的D5季日系洗发SPA想做一条鲶鱼，创新的综合店模式赋予鲶鱼新生般的活力；极致的性价比是鲶鱼的牙齿，快速吞并更多的小鱼；每家门店超过70%的净利润则为鲶鱼持续摆动、甚至是推动行业变革提供核心力量。
目前，还没有一条鲶鱼能够让“死水般”的美业重新“流动起来”，为整个行业带来新变量。D5季又是否具备鲶鱼的“基因”？能否持续搅动市场呢？
01模式创新，综合店的“断舍离”
从大而全到小而轻，再到双美联动，美业的模式变化总是在各业态组合之间做“加减”，要么是美容美发分离，各干各的，要么将美甲美容医美组合一起，引流升单两步走。变来变去，却没有戳中消费者的痛点。
D5季日系洗发SPA，看名字似乎是一家综合店，但细品，这家店并没有美发环节，取而代之的是洗发+美容。
D5季创始人诸葛“美发行业的人员培养和管理的成本太大，直接砍掉。”D5季创始人诸葛告诉美业新纬度，洗发戳中了女生做完美容后头发凌乱需要即时造型的刚需，圈住了流量，而美容环节具备高额的利润，保证了店面的盈利能力。
“目前大部分美容品牌都会将美甲美睫的项目作为引流，但实际上可以有更好的替代。”在诸葛看来，一方面是美甲美睫的频次不高，一个月最多一次；另一方面是美甲美睫的人效过低，一款日式美甲时间甚至超过一次面部美容的时间。
诸葛对多个地区的综合店进行数据分析之后发现：近九成的客人是冲着洗发来的，尤其是年轻化的客群，对洗发造型的需求频次远远高于美甲美睫、美发美容。
既然洗发造型成为D5季吸引流量的关键点，必须与国内市场的洗发项目具备差异化，有自己鲜明的特点。
年诸葛在日本发现了一家“碳酸泉”洗发门店，符合毛发PH值呈弱酸性的特点，能够提高头发光泽感和柔顺感，修复受损发质，并且碳酸泉水还能深层清洁毛孔内的污垢及多余的油脂。多次体验后，诸葛将碳酸泉洗发引入国内，主打“舒适+科技+功效”的理念，成为D5季的一个流量入口。
在做D5季之前，诸葛曾经是一名美发师，在综合店打拼多年，他认为美业20年是一个趋势。
年以前，街边无技术、无产品背书的小店是主流，靠客情为生；年之后，70后、80后客群登场，注重技术和手法的大型连锁品牌以及综合店成为美业的主流价值；而近两年，客群代际更替明显，融合互联网的打法用时尚、高效、简洁的解决方案，服务好90后、00后的美业品牌将成为行业的新兴价值。
“传统的综合店投资成本高，回报周期长，且人才培养及管理不易，会阻碍门店快速复制。”诸葛表示，想要领跑下一个时代，连锁化扩张，轻模式化运营、一致化服务力、有效化品类是基本条件。
02像“名创优品”一样快跑
名创优品像病毒一样席卷全球，从迅速占据国内步行街再到成功入驻一线城市高端商场的优势位置，时至今日，名创优品在全球已经开设余家门店。
年中国美业白皮书数据显示，全国总消费人群90后占据超过50%，这是美业消费群体的一次大迁徙。如今，95后00后消费群正在赶来。与上一代相比，他们更加主动寻求消费升级，去满足自己的爱好和精神需求，当然，这种升级并不是价钱的提升，而是追求更便捷的、独特的、高性价比的产品。
D5季想要把握住的人群与名创优品的客群不谋而合。诸葛告诉美业新纬度，在选址、品牌建设以及打造爆品等方面，D5季充分借鉴了名创优品早期的打法。
在选址方面，诸葛根据名创优品在各个城市的选址地点很快制定了选址策略，门店首先开在一二线城市的购物中心、核心商圈和人流量密集的步行街，随后进入三四线城市。
年11月，D5季广州海安店成立；年8月，杭州分店开业；年10月，进入宁波；年1月贵阳新店营业，同期北方市场第一家进入测试；疫情期间，温州、南昌、广州、汕头等城市均有新店紧锣密鼓的装修筹备。
诸葛表示，“广州是总部，当时我深刻的感觉到品牌在广州的竞争压力，但是当品牌转换到二线城市、三线城市，你会马上感受到下沉市场消费升级下的红利。”
在品项选择上D5季遵循极简原则，减少无效项目和无效VI输出。
“碳酸泉洗发”、“极道魔法泡”、“日式精致小颜”、“大和治愈整身SPA”都按照超高性价比、极致的质感去打造，每一个项目每一个字眼都牵引着90、00后的体验欲。
就像10元的定价与名创优品的简约设计以及时尚精致的产品产生了鲜明的对比，以至于该品牌在消费者心里产生反差。
在大众点评上D5季的客单价在元左右，但顾客点评中不乏“纯正的日式SPA体验”、“小城市也能享受到大牌的感觉”等评语，这种品质与价格带来的高性价比正在成为D5季独特的核心竞争优势。
在爆品打造方面，除了“碳酸泉洗发”外，D5季还请日本当地老师设计了一套符合国人品质的大和之愈整身SPA，伴随着尼泊颂钵的声音疗法，和日式桧木的经络调理，舒畅的体验感让大和治愈整身SPA成了D5季超强体验感的第二大名片。
03净利率达75%盈利方能跑得更久
今年一月，D5季在杭州开了两家门店。新开业便遇到疫情的滋味并不好，但从业绩上来看，这两家门店的表现的确亮眼。4月份单月，两家门店总收入分别接近33万、32万，劳动业绩分别达到25万和28万，净利润则高达19万、20万。
“美容行业高毛利是不争的事实，但做得好的品牌能够让净利润也不断上涨。”诸葛告诉美业新纬度，美容行业的平均净利润率大概在30%到40%左右，但D5季2.0版本的门店净利润率已经接近75%。
“资本能助力我们跑得更快，盈利才能让我们活得长久。”在诸葛看来，美容行业的“后浪”们都在烧钱拼规模和速度，但实际上，无论行业朝着哪个方向变革，品牌如何调整战略，盈利才能企业长期生存的基石。
从开出第一家门店后，诸葛就一直在思考如何让门店的成本更低，回本周期更短，盈利能力更强。
在成本上D5季要求压缩到极致，房租、装修以及人力成本都低于同行业水平，要求三四线房租一年不超过20万，每家门店省去店长的职位，专门做运营工作，这样既能把人力成本降低，又能把门店的营销成本降低。
“我们除了新美大的团购外，还在小红书上做了引流，这些都没有花1分钱。”诸葛告诉美业新纬度，在推广前期，D5季各家门店的运营人员主动与小红书上的本地博主取得联系，邀约免费来体验洗发和SPA。很多网红体验完后，会发布自己的体验报告，于是她的粉丝开始成为D5季的顾客，从而实现了二次传播。
在严格的成本把控下，年底，D5季2.0版最初模型尝试上线。
选址方面，诸葛选择以布局三四线城市为主，主要集中在佛山、中山等泛珠三角地带，与广州的门店形成品牌跨区域联动的效应。门店规模方面控制在平米左右，配备5-6名美容师，7-8张美容床，单店的投入成本控制在60万左右。在回本周期方面，无论是确认收入还是现金收入，2.0版本都较之前的门店缩短了3-4个月的时间。
“今年在继续扩大直营店数量的同时，会尝试类直营以及城市合伙人的模式来不断扩大。”诸葛告诉美业新纬度，类直营的加盟模式是因为任何一个连锁成功的核心在于效率和标准化，希望消费者能在任何一个D5季门店享受到同样的高品质服务。
目前D5季已经形成了独特的流量模型可以在各个城市复制，快速打造流量闭环；品牌拥有系统化数字化运营团队，用最低成本进行每一个阶段不同的人员配比；在供应链方面已经和日本三洋药妆株式会社达成合作，遵循贴牌到OEM再到自主研发的路径。
“作为服务行业，将资金用于修炼内功让自己跑得更稳，远比全部投入到规模扩张中只求跑得快更有效。”诸葛说道。
“后浪”们的竞争激烈，能否成为鲶鱼，一方面在于有没有撼动市场的规模，另一方面则取决于消费者的认可。鲶鱼会带来行业的良性竞争，在搅动市场引得各方不安后，当所有的沙丁鱼都被激活后，还要看企业能否长久地生存。