年9月2日，天气晴朗，万里无云。
爱得瑟的道格拉斯·麦克阿瑟将*，此时正叼着大烟斗，端坐在东京湾的“密苏里”号*舰上。
麦克阿瑟将*
此刻，他的心情无比舒畅。
在3天前，他的46万大*已经分别从横滨、横须贺港进驻日本，准备接管这个国家，对面正坐着垂头丧气的日本人。
最终，在这座*舰上双方签订一系列条约，日本正式被联*接管。
壹崛起
战败的日本，民生凋敝。
美国曾极力阻止日本再工业化，但是随着冷战的激化，美国对日*策开始转变。在美国的应允之下，日本*府开始积极发展基础工业，并鼓励发展中小企业，以图迅速恢复战后经济。盛田昭夫与井深大这对索尼的联合创始人，他们的艰辛创业之路就是在这样的背景下开启的。
盛田昭夫（左），井深大（右）
事实上，盛田昭夫与井深大相识于战争尚未结束的年。
当时他还是第八高等学校（名古屋大学前身）的物理专业大学毕业生，正在海*部队服役，而井深大已经是国内小有名气的天才发明家，在早稻田大学读书期间，他发明的“动态霓虹灯”就获得过“巴黎世博会”的优秀发明奖。他们在一个由陆*、海*和民间研究人员组成的“科学技术研究会”上相遇，井深年长盛田13岁，是研究团体的民间代表。
会议期间，两人热烈地探讨着专业技术问题，不知不觉间，俩人已经成为“好基友”。然而，随着太平洋战争的节节失利，此时的日本战局正变得岌岌可危。他们相约，如果战争结束后都还能喘气的话，就一起干一件惊天动地的大事情。
幸运的是，日本战败后他们都还活着。一次偶然的机会，盛田昭夫从报纸上得知井深大在东京成立“东京通信研究所”，靠帮助老百姓改装收音机勉强维持公司运营。
两人经过促膝长谈之后，决定共谋大计。然而，盛田却有个难处。在日本家族企业实行长子继承制，盛田作为家里长子，需要继承家里的酿酒产业，于是他和井深战战兢兢地来到自己家中，试图说服父亲。盛田的父亲得知详情之后，哈哈大笑：“去干吧，老爸支持你！”盛田的父亲不仅答应了自己的请求，还出资成了公司的股东。后来的日子里，每当公司有了难处，“熊孩子”盛田第一个想到的就是他老爸（兜里的钱）。
回到东京后，盛田昭夫与井深大成立一家公司——东京通信工业公司。
新公司刚成立后，他们卖过电褥子，生产过唱机拾音器，为了节省开支，原材料就在被轰炸过的废墟中扒拉，就这样折腾一段时间之后，公司不仅没有破产，反而渐渐有了起色。
机会只会留给有准备的人，有一天，两位年轻人的机会来了！
当时的占领*为了尽快在日本推进民主化进程，需要修复与改造日本原有的广播通信设施，“东京通信”揽到这个肥差。一次工程验收，井深大无意间看到美国威鲁克库斯基公司生产的“磁带录音机”。他瞬间意识到，如果能够生产出与美国、德国媲美的磁带录音机，公司肯定能够翻身。
在经过无数次试验之后，终于在年1月，“G-1型”磁带录音机研制成功。虽然这款录音机在性能上尚有许多缺陷，但是已经完全胜过德国钢丝收音机。更重要的是，日本在电子技术方面，终于可以与美国掰一掰手腕了。
然而，他们高兴的太早了！
东西是生产出来了，销路却不好。当时的日本人没有见过磁带录音机，不知道这个玩意能干啥，况且战后的日本，老百姓都囊中羞涩，这么贵的玩意也买不起。
盛田昭夫这才意识到，经营企业，不仅要有一流的优质产品，更要去了解市场需求（这个毛病最终害了日本制造），仅仅技术领先，没有市场也不行。经过不断摸索，盛田终于找到有资金、并且需要磁带录音机的群体，慢慢打开产品市场。后来，公司逐步建立起自己的销售与售后团队。（日本公司崇尚全产业经营，不喜欢外包与水平分工，这在后来成了致命伤）
后来，经过一系列改造，他们很快设计并生产了各种功能的录音机，H型录音机就是其中的佼佼者，公司产品的生产与销售也越来越好。
录音机在国内的销路不断打开，盛田与井深把自己的触角伸向了国外。他们兵分两路，井深大去了美国，盛田去了欧洲。
井深大从美国带回了晶体管技术。
晶体管与电子管相比，体积小、生产成本低，如果能够代替电子管的话，就可以制造出占用空间较小的线路板，应用空间非常大。盛田昭夫与井深大很早就得知，贝尔实验室的威廉·肖克雷团队正在开发晶体管。
盛田昭夫从欧洲带回发展先进“日本制造”的坚定信念。
盛田昭夫先去了德国。他看到战后的德国，市场上已经出现许多新产品，经济恢复速度非常快，相对德国，自己国家的发展速度太慢了。在德国一个餐馆，盛田要了一份冰淇淋，服务员端来冰淇淋的时候指着上面的一把小阳伞，微笑地说：“这是来自贵国的产品。”
盛田昭夫不禁感慨，在其他国家眼里，也许日本只能生产没有技术含量的产品。（年盛田乘坐索尼猎鹰喷气式客机奔赴德国参加“日德经济研讨会”，他问服务员小阳伞是哪国制造的，得到的回答是“MadeinChina”）
后来，他去了荷兰。在那里，他参观了座落在一个小镇上的“菲利普”公司，菲利普的电气产品在全球非常有名气，看到一个农业国的边远小镇竟然能培育出如此牛逼的企业，盛田心中暗暗发誓：“一定要在日本的废墟上建立像菲利普那样的高科技公司”。
回到国内不久，他们开始利用晶体管技术研制半导体收音机。经过不懈努力，年1月，日本第一台半导体收音机（TR-52）问世，由于其外形酷似联合国大楼，大家称之为“联合国大楼收音机”。
经过他们的不断改良，他们生产出了各种型号的收音机。如TR-55型收音机、TR-2K型收音机、耳机式超级收音机、TR-33型收音机、TR-6型超薄收音机等。其中有一款TR-63型收音机是当时全球最小的“袖珍收音机”，另外一款收音机TR-72卖得最火，一上市就供不应求。
年，“东京通信工业公司”更名为“索尼”。一个非常洋气、西方化的名字，预示着索尼未来将是高品质、高性能的象征，其未来一定属于全世界。果不其然，后期索尼发明的随身听、CD、PlayStation游戏机，一直引领全球电子产品潮流。
索尼为公司带来了好运气。
年，索尼公司生产出世界第一台半导体电视机；年，生产了世界第一台CV-家用录相机；年，生产了世界第一台BETAMAX录相机；年，生产世界第一台TPS-L2型随身听；年，生产出3.5英寸1.44MB软盘。
其实，早在上世纪60年代，索尼生产的一系列产品销路非常好。但是，盛田与井深并没有躺在已有的功劳簿上睡大觉，而是在不断追求创新。
就拿家用录相机的发明来说。当时，美国市场上已经生产出了大型录相机，而盛田与井深认为，未来家用录相机肯定是一种趋势，大型录音机一定会被淘汰。经过一系列的试验与改革，可以扛在肩膀上的录相机终于问世。他们还不满足！感觉机型还是太大，价格也比较昂贵，经过不断研究与改进，终于生产出世界上第一台家用录相机。
正当索尼在国际市场上大展拳脚的时候，彩色电视机的研发过程差点让它因“创新”而破产。
上世纪60年代，虽然索尼黑白电视机销路很好，但是却没有属于自己的彩色电视机，在彩电研制方面，美国处于领先地位。
盛田与井深决定开发属于日本人自己的彩色显像管。当时美国有一款使用“栅控彩色显像管”的电视屏幕，这种彩管是由诺贝尔物理学奖获得者、回旋加速器之父E·O·劳伦斯开发的，为“派拉蒙电影公司”自动测量实验室所有，盛田很快购买到生产“栅控彩色显像管以及利用它生产彩色电视接收器”的技术许可。
回到国内，马上投入研发，然而工作进展极其困难。整整两年，“栅控彩色显像管”研发团队夜以继日工作，然而产品成品率极低，每生产只显像管，只有两三只可用。当时彩色电视机在日本的售价为19.8万日元，而每台的生产成本就达到40万日元，公司售出的台电视机蒙受巨大损失。
当时，公司士气低落到极点，但是却没有一个员工选择离开。其实，当时的东芝与松下比索尼更懂显像管技术，却没有人选择跳槽，员工们都认为，在这个时候离开公司，等于背叛自己的家庭。（日本企业主张终身雇佣，员工归属感很强）
在这段日子里，盛田与井深的意见也不一致。盛田想及时止损，而井深却坚持继续研发，最终盛田选择让步。在公司濒临破产之际，盛田不断奔走于各个银行之间，最终从日本开发银行获得6.5亿日元开发贷款，这可是公司的续命钱啊！
也许，上天被这对好基友感动了。最终，三枪彩色电子管研制成功并顺利投产，当首批12英寸“特丽珑”彩色电视机从生产线上下来时，井深向他的研发团队深深鞠了一躬，眼中噙满了泪水。
晶体管彩色电视机给予“创新引领者”——索尼的回报也是非常丰厚的。索尼开发的“特丽珑”显像管电视机，一直引领全球潮流40年，直到液晶技术出现后的年才下线停产。在这40年里，索尼一共销售了2.6亿部彩色电视机。
索尼不仅坚持在技术上创新，在营销理念上也在不停创新。索尼公司不像其他公司那样去调研市场需求，然后生产满足市场需求的产品，而是反其道而行之，他会以创新思维与技术开发出新产品，然后引导大众去使用该产品。
walkman随身听就是营销创新的典型，这款产品的创意过程也很有意思。井深大很喜欢听音乐，他一天到晚拎着一个录音机与一副笨重的耳机在公司里晃来晃去，有一天，他忍不住抱怨一句：“这套行头太重了。”
说者无意，听着有心。盛田灵机一动：“如果设计一款没有外放喇叭与录音功能，只用耳机来播放音乐的口袋式录音机，让年轻人能够随时随地走着听音乐，肯定欢迎”。于是，他就主持设计了这款能够边走边听音乐的产品。
盛田的直觉与创意是完全正确的。Walkman随身听一经问世，便受到极大追捧，在其后的十年中，索尼一共推出80多种不同型号的随身听，walkman风靡全球。（进入苹果时代后，苹果公司在年11月推出的IPOD，很快成为便携式音乐播放器的领*产品占领70%的市场，由于walkman不支持MP3模式被惨遭淘汰）
贰繁荣
随着索尼的一系列成功，带动松下、夏普等一系列日本电子产品洪水一般涌入美国市场。日美贸易逆差迅速扩大，特别在半导体领域，美国企业受到的冲击最大。当时日本半导体主要生产企业为5家大公司：东芝、日立、三菱、NEC、富士通。
-年是日本电子产业发展的*金期，日本国内对半导体集成电路材料“硅”的需求大增
年，在美国旧金山召开的“世界半导体会议”，使美国看到自身与日本半导体技术的差距。会上，日本的NEC公司详细介绍了kb装置，而当时美国的半导体技术还在64kb的领域内混，弄得美国同行“泪流满面”。
年，日本半导体在全世界份额达到80%
技不如人，美国开始玩阴的。美国*府开始向日本施压，强令日本进口美国产半导体，这遭到日本*府与企业的一致反对，导致两国的贸易摩擦越来越大。
为解决贸易争端，虽然索尼在半导体产业上表现并不突出，已经担任日本电子机械工业会（EIAJ）会长的盛田昭夫，仍希望凭借在美国多年积攒的人脉，为国家做点事情。
年，芝加哥召开“日本经济界人士会议”。在盛田的斡旋之下，日美企业家就贸易争端展开交涉，并最终达成协议：日本企业承诺不分国籍购买电子零部件，美国企业则承诺提高自身产品的品质与服务。
然而，民间的力量还是有限，贸易摩擦问题并没有得到解决。年年初，美国半导体工业会状告日本半导体企业倾销产品，并根据通商法第条对美国贸易代表办公室（USTR）提起诉讼。
年9月，已经陷入经济困境的美国召集日本、德国、法国、英国五国财长签订“广场协议”，约定美元相对日元与德国马克贬值。协议达成之后，日元开始针对美元升值。这对于日本电子产业出口来说是一个坏消息，但是由于日本半导体产品质优价廉，产品出口仍然持续增加，两国半导体摩擦并没有因此得到缓和，反而愈演愈烈。
日本电子产品出口到年之后才开始下降
80年代末，日本经济并未受到日元升值影响，表现很“任性”，索尼也有了更大的野心。盛田昭夫的理念为：索尼公司以硬件（电子产品）为主，通过收购可以打造一个横跨硬件、软件的产业链。年，盛田昭夫决定并购美国哥伦比亚电影公司，正式进*好莱坞。
索尼要并购哥伦比亚电影公司的消息传出后，在美国引起渲染大波，被当时媒体认为是“又一次珍珠港事件”。
当时，哥伦比亚电影公司的大股东是可口可乐公司，共持有公司49%的股权。而公司由于拍不出好片子，已经连年亏损，可口可乐巴不得早点甩掉这块烂资产。索尼却把哥伦比亚电影公司当作“香饽饽”看待。盛田昭夫认为，索尼未来的生存根基为娱乐视听，有“听”也得有“视”，并且娱乐业在美国属于核心产业，这次并购他势在必得。
经过几轮谈判之后，可口可乐公司与索尼签署了股权转让协议。索尼为得到电影公司股权付出48亿美元的天价，其中收购价格为34亿美元，同时承揽公司债务14亿美元。
虽然盛田昭夫认为其并购行为是基于索尼的未来发展战略，但是大家都知道，该行为更夹杂个人感情因素，自从资本战败后，虽然经济逐年恢复，但是始终在美国人面前抬不起头来（想想现在的安倍晋三对特朗普的卑躬屈膝，骨子里透着不自信），日本人长期压抑的自卑情绪在并购过程中才能够得以释放。
-年间，以索尼为代表的日本企业在美国的并购行为与日元升值相关。在此期间，日元兑美元汇率持续攀升，特别是年10月日本发生股灾之后，更促使日本企业进*美国的步伐。
年底，始于年的泡沫经济达到顶峰，年新年过后，日本股市开始掉头往下，地价也在不断回落。此时，盛田昭夫仍没有意识到日本泡沫经济的危害度，他很快将要为自己的非理性行为“买单”。（其实，当时日本民间也崇尚“买买买”，这也造成-年间，虽然日本电子产品出口悄悄下降，但是由于国内需求旺盛，产出并未减少，这也使日本国内电子企业误以为自己的产品仍然引领世界电子潮流）
日本电子产业产值年后锐减
在日元升值期间，索尼不断在欧美与亚洲增设晶体管工厂，收购AV机器组装工厂与半导体工厂。索尼对不动产投资也非常热衷。新职员入职，公司甚至就要为此建造一栋大楼，更不要说对索尼柏林总部的建设，对ATT写字楼的收购等。
索尼这种非理性投资体现在财务报表上，也是能够亮瞎我的钛合金狗眼。-年间，索尼的投资与长期债务达到1兆亿日元，足足增长9.3倍，在金融机构的长期、短期贷款达到1兆亿日元。为了偿还这笔巨额债务，索尼开始忘记“技术索尼”的初心，以“经营效率化”为名走向“利润至上”的道路，也为索尼的衰退埋下伏笔。
叁衰退
盛田昭夫与井深大退居二线之后，索尼的实际经营管理人成为大贺典雄，索尼当家的也由“理工男”变为“艺术男”。
事实上，大贺典雄还是一名音乐学院学生的时候，就与盛田昭夫相识，并且受到盛田的赏识。
年3月，索尼与美国哥伦比亚广播公司合资，成立哥伦比亚广播公司·索尼唱片公司，大贺典雄被任命为唱片公司总经理。
大贺很早就认识到CD光盘的音乐潜力，坚持认为CD将取代黑胶唱片。上世纪70年代，大贺开始主导CD的研发与制造标准。
功夫不负有心人。年，索尼售出全球第一张CD光盘，从此传统的唱片被数字化的CD取代。索尼的CD产业在最初的10年间，一共获得亿日元的利润，之后更是带来数千亿日元的利益，这对解决索尼的巨额债务功不可没。大贺典雄也因此成为数字音频时代的领*人物，同时奠定他在索尼的地位。
年，大贺典雄被任命为公司董事长兼首席执行官，带领公司全面进行数字化转变，在大贺典雄的带领下，索尼掀起20世纪娱乐业的时尚风潮。
大贺典雄也在积极推动索尼向游戏业进*。由其主导，久多良木健设计并开发的索尼PS游戏机深受大众青睐，首次进入游戏行业便击败“世界主宰”任天堂。（不过，自那一年起，索尼再无好作品）
可以说，索尼从一个音响制品公司发展为囊括音乐、电影、游戏等综合性娱乐公司，大贺典雄功不可没。
然而，即使强悍如大贺，面对CD、MD、DVD的成功之后盲目扩张带来的巨额债务，以及不断升值的日元，同样无计可施，拯救索尼的任务交给了出井伸之。
年，出井伸之担任索尼总经理。那年4月份，东京外汇市场上美元兑日元汇率已经达到1美元兑换70日元的史上最高点。这对于产品70%依赖出口的索尼无疑是雪上加霜。
年4月，美元兑日元汇率达到1:70
事实上，出井伸之成为索尼的掌舵人也颇为意外。出井伸之学的是经济学，而靠技术起家，视技术为生命的索尼第一次启用非技术人员作为企业掌舵人。
出井伸之就任时，索尼正饱受盛田昭夫时期过度扩张的债务之苦。在年3月底的财务决算中，索尼的有息负债为亿日元，几乎占年销售额3.99亿日元的一半。
出井伸之指出，索尼对于哥伦比亚电影公司的并购，虽然开启索尼多元化经营之路，但正是由于这一举动使得公司陷入多元化的陷阱。这使他下定决心建立一套制度，能够明确公司所有者与管理者之间的权利界限，使得公司的决策与管理不受所有者个人的感情左右。
出井在管理上还是有自己的一套的。眼看投资哥伦比亚电影公司的资金要打水漂，他积极主动与电影公司高管沟通，建立共同的利益合作点，最终成功化解美国人对于日本人进入好莱坞的抵触情绪，使哥伦比亚制片厂真正成为索尼集团的一部分。
出井也认识到通信与IT的重要性。他指出，索尼要谋求长远的发展，必须认真对待通信与IT业务，涉足这两个领域已经刻不容缓。（日本电子企业在移动互联网上觉醒的太晚了）
年11月15日，世界上最大的IT相关产品展览会在美国拉斯维加斯举行。出井在会议上指出：20世纪80年代的（个人）电脑对大型计算机来说就是一块陨石，而现在我们又遭遇了互联网这个陨石，除此之外，“大容量高速通信网”的陨石也在飞来，索尼一定会积极应战。（其实，个人计算机与互联网这两块陨石已经砸得日本电子制造企业晕头转向）
为了更好应对互联网与宽带网的挑战，索尼也建立3个通往这个网络的入口。它们分别是VAIO电脑、机顶盒、PS2游戏机。(其实，索尼更应该生产电脑零部件而非电脑。平井一夫出任索尼董事长后把VAIO电脑卖给投资基金，放弃个人电脑业务)
日本电子产业（黑线所示）中电子零部件与设备的占比越来越高，正不断向“隐形冠*”迈进
经过平井的努力，索尼不仅具有与网络息息相关的电子产品外，同样拥有电影、电视、游戏、音乐等软件内容，索尼正开创出适应网络社会的经营模式。
一顿操作猛如虎，一看业绩想吃土。虽然出井伸之在位时期为索尼做过许多有益的工作，却并未体现到公司财务报表中。
年，索尼利润锐减98%，亏损达10亿美元，出井伸之寄予厚望的三大业务的业绩也乏善可陈。哥伦比亚电影公司业绩仅仅维持收支平衡，PS2在与微软公司XBOX竞争中处于下风，利润同比下降2%；网络连接卡销售额仅仅28亿日元，投入产出不成正比。
是时候请出“超级小飞侠”霍华德·斯金格来帮忙了，他是日本人民的好朋友！
年，出井伸之聘请美国人斯金格为索尼美国公司董事长。他在担任美国索尼董事长的时候，将索尼濒临倒闭的音乐与电影业务，发展为索尼的支柱产业。年，斯金格成为首位索尼外籍领导人之后，他也为协调索尼旗下各自为*的部门，改善索尼僵硬的传统管理制度做出了贡献。
但是，斯金格体制下的索尼逐步远离“技术索尼”的路线，使得索尼失去其安身立命的法宝，更不会把索尼拉出亏损泥潭。
年经济危机之后，日本电子产业更是遭受灭顶之灾。由于日本电子产品长期行销欧美，以出口为主，伴随海外市场的急剧萎缩，日本电子行业产量锐减47%，产品及服务出口量都大幅下降，索尼的经营状况更是每日俱下，陷入巨亏。
肆重生
年，有着迷人微笑，被中国年轻人戏称为“姨夫”的平井一夫受命于危难之际。
平井一夫
当时的索尼危难到什么程度？答案是：财年，索尼亏损约57.4亿美元，已经是连续4年亏损，股价暴跌至日元，索尼长期公司信用与债务评级为“BBB+”，距离垃圾级别已经不远了。
这些还都是小事，更大的事情是：放眼全球，索尼几乎没有了活路。
移动手机市场被全球各大手机制造商围追阻截，全球份额已经被蚕食到不足1%，而索尼手机销售顶峰的年，占有全球份额9%；播放器市场已经被苹果蚕食；电视市场被中国与韩国占领；电脑市场被联想取代（事实上，就连日本电脑的鼻祖NEC，其电脑业务也被联想收购）；就连曾经引以为豪的PlayStation，PS3的研发花费大量资金，而销售量却惨不忍睹。
当然，客观来说平井一夫的三位前辈绝非一无是处。
虽然在大贺典雄、出井伸之、斯金格在位时期，没有帮助索尼走出财务泥潭，但是他们却尽自己最大可能为索尼注入新鲜的血液。如大贺典雄为索尼注入游戏的血液，出井伸之注入“网络与技术”理念，斯金格也为出井实施“一个索尼”战略打下良好基础。
再加上，索尼所遭遇并非一家的难题，而是整个日本电子产业普遍面临的难题。过分注重技术、忽视市场，在互联网时代失去敏锐嗅觉，错失移动大潮，这些在日本电子企业中是通病。
现在，摆在平井一夫面前的并非一手烂牌，而是一手需要高超打牌技巧才能胜出的牌局，能不能赢，就得看自己的本事了。
平井上台的第一件事情，就是让索尼扭亏为盈。不过方法是卖楼，很简单粗暴（卖楼使公司盈利的方法，估计是跟中国上市公司学的）。平井一夫先后卖掉美国与日本的大楼，还亲自演奏萨克斯为大楼“超度”。
平井一夫演奏萨克斯
单纯卖楼还不够，连百叶窗也切割之后卖掉，美其名曰：“给广大索粉留个念想”！
这使得人们不禁要问，索尼真的要破产了吗？只见中国青年的“姨夫”微微一笑：“这都是障眼法”！
平井一夫上台之后就进行大刀阔斧的改革：
第一板斧：树立“一个索尼（OneSony）的理念。通过整合各个部门，使得各个部门的“黑科技”都能够实现共享。
第二板斧：裁人、裁部门。在全球裁员1万人，出售化学部门，解散光驱部门。
第三板斧：保留“移动、数码影响与娱乐”三个部门，确立支柱产业，各部门对自身业绩负责。
平井的改革立杆见影。在其上任的第二年，索尼游戏主机PS4就横空出世，PS4吸收PS3的教训，放低姿态、回归大众，终于像PS2一样大卖。年，索尼就开始扭亏为盈。财年，索尼更是实现亿日元的公司利润最高纪录，其中游戏与网络服务业务做出的贡献最大。
财年，索尼营业利润再创新高，达到亿日元，同比增长22%。最值得夸赞的是，年，索尼超越腾讯，成为当年游戏界营收最多的公司。
索尼年第二季度业绩只有移动通信业务是亏损的
想当年，平井一夫迈着沉重的步伐来到索尼，而到了年，平井一夫却要潇洒地挥手，不带走一片云彩地离开。
年4月，平井一夫宣布将于6月18日退休，其职位由吉田宪一郎继任。虽然平井一夫的时代落幕，而索尼的新生已经开启。
伍深思
事实上，索尼公司并不能完全代表整个日本电子产业。上世纪末、本世纪初，日本电子产业的没落原因有很多，综合起来，有6点原因：
其一、随着冷战的威胁变弱，美国改变对日本产业的扶持*策，特别是在日本半导体产业威胁美国的时候，美国利用其霸权对日本痛下杀手。
其二、半导体市场的误判。随着计算机科学发展，DRAM（半导体存储器的一种）市场的对象由大型机转变为个人计算机，个人计算机市场更强调产品的更新速度，而非产品质量（当然质量也很重要），而日本半导体更加注重质量而非更新，致使其在微处理器研发与手提电脑市场落伍。
其三、广场协议后，随着日元不断升值，日本国内更热衷于不动产，丢掉其安身立命的科技，使得泡沫经济最终崩溃。
其四、忽视技术分工。日本半导体产业坚持不采用水平分工方式，使得国内半导体产业没有成为苹果，也没有成为富士康。
其五、将创新与研究混为一谈。创新不等于技术革新，单纯追求技术革新，没有把眼光瞄准技术迭代与市场需求。
其六、技术锁国。-年，在通信与计算机领域，日本国内市场足以满足电子产业发展，处于一种“锁国”状态，等到21世纪被迫开国之后，开始处处被动。当互联网成为一切活动的基础设施之后，日本人的后知后觉，使得日本个人计算机与智能手机方面始终是一个短板，更使其完美错过21世纪的互联网革命，胜利果实被美中两国分享。
以上6点造成日本电子产业在21世纪的没落，但是没落并不等于衰亡，反而意味着再生。
日本电子制造的四道防线分别为：消费电子、IC元器件、精密制造、特殊材料。在中国消费电子迎头赶上之际，主动放弃这部分利润不过是一种战略。
近年来，索尼、松下、夏普等日本电子产业品牌虽然遭遇滑铁卢，但是其在产业链的上游高端材料、高端配件领域，仍然保持全球领先地位。日本不仅控制移动产品的核心电子部件，如数码相机、复印机、OLED、裸眼3D等领域，而且在智能手机行业，索尼的图像传感器与电池、夏普与JDI的屏幕仍然是生产商的首选。日本电子产业凭借强大的基础科技研究，即使在移动互联网时代掉队，但仍然可以快马加鞭赶上来。
更不用说，日本电子产业正在甩掉历史包袱轻装上阵。东芝将旗下白色家电80.1%的股份卖给“美的”，把电视业务甩给了“海信”（现在大家还看电视吗？），夏普把66%的股份卖给“富士康”，东芝把自己的电脑业务卖给了“联想”，继续做尖端半导体与自动驾驶系统，由于电脑已经成为夕阳行业，联想的业绩越做越差。而日本制造呢？它正怒指“第四次产业革命”。这次革命的重心在于新材料、新能源、高科技硬件、物联网、信息通信、机器人、AI等领域。
日本民族是一个好学、善于学习的民族，对于有3.5万家“百家老店”的日本制造业，无论你喜欢或不喜欢，其“工匠精神”都值得中国制造尊敬与学习。改革开放40年来，中国制造业有了质的飞跃，也产生了BATJ这样的世界强企业，但是中国企业的成功更多在于（别人）技术的应用，而非“基础科技”的开发，“中国制造”仍集中于中低端，同时中国企业过于短视，总是期望短期获利，缺乏日本企业的匠人精神。（本人维新宫中好：新一代经济学人，敬请
